sexta-feira, 9 de novembro de 2018

ARTIGO - NOVEMBRO/2018 - ELEIÇÕES NO PALMEIRAS. O QUE QUEREMOS. O QUE NOS APRESENTAM


No próximo dia 24 (SÁBADO, das 8 ate às 17 hs) os associados vão escolher a nova diretoria para o triênio 2019/2021.

Os desafios são grandes, na medida em que a receitas estão cada vez maiores e diversificados: ARENA, cotas de TV, bilheteria, patrocínios e, também por isso, deve haver rigoroso controle das despesas. 

Não há mais volta. O Palmeiras atingiu um patamar e conseguiu criar uma cultura em seu torcedor que nos permite elevação de patamar em relação aos demais clubes. Ninguém de sã consciência pode acreditar que somos fracos ou dependentes de uma só receita, de um só um modelo ou que o candidato “A” ou o candidato “B” vá jogar dinheiro fora, ou que as empresas possam se desligar por razões políticas. 

Estamos falando de negócios; negócios bilionários (numa gestão trienal, as receitas vão passar de R$ 1,7 bilhão de reais) o que na área empresarial é tratada com muito cuidado e profissionalismo, pois as empresas vivem dos lucros que auferem. E, hoje, estar com o nome associado ao Palmeiras é uma perspectiva de lucro certo. O mercado sabe disso. 

O Palmeiras vem se preparando para este crescente. O novo conceito de administração começou a ser implementado na gestão Paulo Nobre, em 2014, com muita dificuldade financeira. 

Avançamos, mais ou menos, dependendo do setor, mas o processo precisa continuar. Tratar o clube com amadorismo, com improvisos, favores, etc., etc., não mais se sustenta. 

Um patrimônio do tamanho que temos, localização privilegiada, instalações de boa qualidade não pode gerar déficit, salvo se por administração ineficiente. 

A administração do clube (e aqui me refiro à diretoria, CD e COF) precisa de liberdade para atuar. Não pode haver conflito de interesses devido a ação de terceiros que confundem seus papeis no organograma do clube, porque isso, mais cedo ou mais tarde, terá reflexos negativos. 

Particularmente, analisando o cenário, a realidade, tudo que venho defendendo desde que assumi uma vaga no CD e colhendo opiniões dos associados, entendo que as grandes premissas da direção neste próximo deveriam estar ligadas a: 

1. Independência absoluta nas decisões de interesse do clube. Não pode haver interferência ou prevalência de interesses de terceiros nas decisões dos órgãos deliberativos. 

2. Rígido e imprescindível controle financeiro, com muita transparência dos atos. 

3. Inteligência e diversificação na capacidade de gerar receita. 

4. Profissionalização total do clube social e não só do futebol. Gestão profissional é uma exigência da atualidade e fará, automaticamente, com que ocorram melhorias nos serviços prestados, na infraestrutura e na geração de receitas. A gestão precisa ser empresarial, visando metas e objetivos. 

5. Transparência e participação: o clube é do sócio e este tem o direito de se manifestar, apresentar sugestões, reclamações e ser respeitado, com análise e resposta aos seus pleitos. 

6. Manutenção de um time competitivo, o que leva a perseguição da máxima eficiência na gestão dos recursos: gastar bem e somente o que tiver. Planejamento é a palavra chave e foi o que pouco presenciamos nos últimos anos. 

7. Construir ou implantar o Museu do Futebol ou, ao menos, a sala de troféus. 

Conforme exigência do Estatuto, as chapas apresentaram os planos de gestão. Os documentos foram apresentados pelas chapas encabeçadas por Mauricio Galiotte (12 fls.) e Genaro Marino (17 fls.) e tentei fazer um resumo, mantendo sempre que possível a redação que consta nos documentos apresentados. 

Leia-os e faça sua escolha. 

Para finalizar, registro que perdemos uma oportunidade ímpar de impulsionar de forma mais rápida o clube na direção da modernidade ao se deixar de dar prioridade à reforma do estatuto, com opção política do grupo da situação em “fatiar” a proposta e “puxar” apenas assuntos e temas de interesse comum, juntando forças de todos que tinham interesses próprios, para, por exemplo: rejeitar proposta de diminuição de conselheiros diretores; impedir que estes conselheiros diretores votassem as próprias contas; diminuir o número de conselheiros vitalícios; impedir a inclusão da obrigatoriedade da instalação do nosso museu, dentre outras. 

Programa Chapa Genaro Marino 

“O nosso plano estratégico está embasado em três pilares de sustentação, como segue: • Organização Administrativa • Governança Corporativa • Equilíbrio Financeiro 

1. Organização Administrativa - Implementaremos uma reorganização administrativa na gestão através da definição das tarefas e responsabilidades dos membros da Diretoria Executiva. 

O processo de profissionalização será estendido a todos os setores do clube. 

Profissionais qualificados nas funções e setores de negócio estarão a cargo da gestão profissional da instituição, permitindo que a Sociedade Esportiva Palmeiras forneça serviços de qualidade nas suas Atividades Sociais e se torne competitiva nas Atividades Esportivas, buscando criar e manter estrutura para que os seus Atletas se desenvolvam e tragam honras para o nosso Palmeiras. 

Será mantida a figura do Diretor Estatutário, nomeado pela Diretoria Executiva, em funções estratégicas e essenciais para que o mesmo possa transferir o conhecimento sobre a organização ao profissional contratado e apoiá-lo na busca do êxito da gestão profissional de sua respectiva diretoria. Uma gestão integrada e participativa será implementada para que decisões sejam tomadas com agilidade e no tempo adequado. 

Ofereceremos uma gestão “Portas Abertas”, onde o sócio será atendido e ouvido. 

A administração das receitas e despesas das unidades de negócio Futebol, Clube Social & Esportes Olímpicos e de Recreação e Arena Multiuso será separada, o que permitirá uma gestão mais eficiente e transparente, gerando a necessidade de independência e sustentabilidade para conforme necessidade, será elaborada uma regra de distribuição de receitas excedentes. 

Os esportes de menor representatividade, que demandam apoio financeiro, não são autossuficientes. Portanto, para que se desenvolvam, devem ter um plano de aporte financeiro, através da realocação de recursos provenientes de outra prática esportiva ou atividade cultural, de acordo com a estratégia e obedecendo critérios... 

Presidência – Futebol. Além da responsabilidade pela liderança da Diretoria Executiva, o Presidente também será responsável pela condução dos modelos de negócio, pela execução do plano estratégico e de gestão operacional e dará suporte ao diretor profissional da Unidade de Negócio Futebol no processo de tomada de decisões, buscando a otimização dos recursos financeiros, estruturais e humanos. 

Áreas e funções corporativas estratégicas como Comunicação Corporativa, Relações Institucionais e Planejamento Estratégico responderão diretamente ao Presidente. Dentre os seus principais objetivos, destacamos a implementação de um programa institucional tendo como foco o Ministério dos Esportes, a CONMEBOL, a CBF, a FPF e respectivas Federações dos Esportes Olímpicos, procurando o estabelecimento de um relacionamento adequado com estes órgãos e sua melhoria contínua. 

Nos mesmos moldes, será responsável pela implementação de um programa de relacionamento com a mídia especializada, conduzido em conjunto com a área de Comunicação Corporativa. 

O Presidente deverá estabelecer um conceito transversal para alguns departamentos: o de Áreas Mutualizadas. São disciplinas ligadas a um conceito de aproveitamento, concentração e unidade para otimizar a utilização dos recursos... 

Juntamente com os responsáveis pelas Unidades de Negócio, deverá preparar planos específicos de ações visando a autossustentabilidade das mesmas através da melhoria contínua dos modelos de negócio existentes, da geração de novas fontes de receitas e da prestação de serviços de alta qualidade aos associados e torcedores. Especificamente em relação à Unidade de Negócio Futebol, a estrutura profissional será integralmente mantida e terá como principal missão a criação de um modelo consistente de melhoria contínua na avaliação dos jogadores e do corpo técnico. Tal modelo seguirá as seguintes premissas: - Avaliação qualitativa e quantitativa permanente do elenco considerando as competições que serão disputadas. Daremos foco no aproveitamento de jovens talentos provenientes das categorias de base ou do mercado na composição do elenco; 

As estruturas das Academias de Futebol e do Centro de Excelência, serão periodicamente aperfeiçoadas, gerando as condições de trabalho adequadas ao departamento profissional e às categorias de base; - O orçamento pré-definido para o Futebol, deverá ser respeitado e eventuais ajustes deverão ser justificados e formalmente aprovado... 

Os conceitos introduzidos nas categorias de base a partir de 2013 serão permanentemente reavaliados buscando uma melhoria contínua no processo de revelação de novos talentos, com o objetivo prioritário de dar suporte esportivo ao elenco profissional e, posteriormente, em alguns casos, gerar recursos financeiros. 

Primeira Vice-Presidência – Clube Social/Esportes Olímpicos e de Recreação. Com relação ao clube social, novas alternativas de parcerias para aumentar as opções de lazer e atividades socioculturais, bem como franquias do ramo, serão avaliadas e eventualmente implementadas durante o triênio 2019/2020/2021. 

Melhorias serão continuamente implementadas, dentro das premissas orçamentárias, visando garantir ao associado um clube em condições satisfatórias de uso em todos os departamentos e com instalações renovadas, contribuindo assim para o seu bem estar, além do convívio social e esportivo, atendendo sobretudo às atuais demandas de melhorias dos sócios, revisitando regras, restrições e ampliações de eixos culturais, de saúde, conceitos de saudabilidade e sustentabilidade. 

As atividades terceirizadas introduzidas serão monitoradas constantemente, buscando sempre a excelência na prestação de serviços ao associado. Eventuais novas opções quanto à utilização de serviços prestados por 3ºs seguirão o mesmo conceito, sendo que prioritariamente será avaliada a melhora da experiência do associado dentro do clube. 

Pensando numa entrega completa, implementaremos um Centro de Spa&Estética, com espaço para mulheres, homens e crianças, pois entendemos que essa é uma maneira de se cuidar e uma terapia para esses dias atribulados. 

Com serviços que otimizarão o tempo, dentro de uma única estrutura, promoveremos o espaço kids onde mamães e papais poderão deixar seus pequenos, enquanto se cuidam, sempre supervisionados por recreadores. 

Com o objetivo de obter um melhor aproveitamento de todo o potencial de entretenimento do clube social e do clube de campo e de criar autossustentabilidade financeira, os serviços prestados estarão divididos nas seguintes categorias: - Necessários - São os serviços que um clube social deve oferecer, independente de sua viabilidade financeira, podendo eventualmente ser subsidiado por outras fontes de receitas. Como, por exemplo, restaurantes, lanchonetes, manutenção predial, limpeza e segurança; - Atrativos - Serviços que possuem potencial de atratividade e retenção dos sócios, melhorando a adimplência e diminuindo o número de títulos congelados. Normalmente são oferecidos com o objetivo de funcionar como “vitrine” do clube e devem possuir autossuficiência. Podemos destacar: Escolas de Esportes, Infantil, de Idiomas, Cursos Culturais, Buffet Infantil e Parque Aquático; - Lucrativos - São serviços que tem como objetivo financiar a operação do clube com suas receitas.... 

O objetivo principal dos Esportes Olímpicos de alto rendimento e recreação será a formação de atletas através do desenvolvimento de parcerias especializadas em atividades esportivas amadoras com a finalidade de identificar talentos e disponibilizar alternativas de desenvolvimento e de lazer aos associados. Buscaremos atrair patrocinadores para algumas modalidades esportivas tradicionais em nosso clube, tais como: Basquete, Futebol de Salão e Judô, entre outras que, com certeza, podem tornar-se grandes vitrines. Clube de Campo Será efetuado um estudo de viabilidade econômica para otimizar a sua utilização e melhorar suas instalações. 

Clube de Campo. Será efetuado um estudo de viabilidade econômica para otimizar a sua utilização e instalações. 

Segunda Vice-Presidência – Corporativo. Será responsável por toda a gestão do equilíbrio financeiro das unidades de negócio, através do adequado balanceamento entre as receitas e as despesas gerando um fluxo de caixa positivo, protegendo os ativos da entidade e potencializando a aplicação dos recursos gerados através de investimentos financeiros rentáveis para a SEP. 

Avaliaremos formas de cobrança digital, gerando aos associados alternativas para o pagamento das mensalidades do clube social com mais facilidade, além de gerar economia para o clube e redução do impacto ambiental. 

Como parte do desenvolvimento das melhores práticas internas, será criado um manual de procedimentos e controles internos a serem utilizados por todos os departamentos das unidades de negócio, gerando um fluxo de informações confiável para as demonstrações contábeis e para a aprovação de pagamentos. 

A adoção de novas práticas de gestão em áreas corporativas contribuirá para otimização dos recursos e informações 

Será responsável pelas áreas de Compras, Recursos Humanos, Controladoria, Tesouraria e Tecnologia da Informação. 

Para atingirmos alto nível de eficiência em toda organização, indicadores de desempenho serão implementados e permanentemente monitorados tanto nas áreas de negócio como nas áreas corporativas. 

Buscaremos novas reciprocidades com as instituições financeiras face ao atual volume de investimentos, entre os quais o reposicionamento e eventual aumento de quantidade/diversidade dos caixas automáticos no clube social. 

A Diretoria Corporativa também será envolvida em todos os estudos de viabilidade econômica deste programa. 

Terceira Vice-Presidência – Marketing Como principal desafio, a elaboração de um plano comercial, para obtenção de receitas adicionais através da utilização da marca PALMEIRAS assim como a otimização das receitas existentes oriundas da comercialização das cotas de televisão, do programa AVANTI, do “match day” incluindo-se a bilheteria, das propriedades de Marketing, das cotas de patrocínio e do fornecedor de material esportivo. 

A implementação de inovações tecnológicas e digitais nas funções comerciais e de Marketing será fundamental para a melhor compreensão das necessidades dos sócios e dos torcedores. 

O Programa Avanti será objeto de melhoria contínua, no sentido de transformá-lo no maior vetor de receitas da SEP, entregando benefícios aos seus associados, tornando-o a maior plataforma de sócio-torcedor do país. 

Buscaremos desenvolver estudos no sentido de identificar planos alternativos para torcedores que residam fora do capital, inclusive no exterior, bem como para podermos otimizar a oferta de valor proposta de todos os planos. 

Serão desenvolvidas novas formas de patrocínio, utilizando-se as inovações do marketing digital além das técnicas convencionais. Toda a precificação dos ingressos dos jogos do time profissional e dos títulos patrimoniais do clube social será de responsabilidade dessa vice-presidência, assim como a análise do valor das mensalidades do clube em relação aos benefícios e opções de lazer oferecidos aos associados. 

Para aproximarmos ainda mais a SEP dos associados e aos torcedores, avaliaremos em conjunto com o Departamento de Comunicação a busca de melhorias contínuas dos canais Revista Palmeiras e TV Palmeiras/FAM. 

Finalizar o projeto do Museu Palmeiras a exemplo dos maiores Clubes Internacionais, desenvolvendo e ampliando a visitação, inclusive com pacotes turísticos considerando Clube Social, Clube de Campo, Allianz Parque e Academia de Futebol, assim otimizaremos a utilização desses ativos para que a nossa coletividade tenha a oportunidade de conhecê-los, fortalecendo a marca Palmeiras e valorizando a Nossa História. 

Quarta Vice-Presidência – Arena/Jurídico Todas as atividades do departamento jurídico, bem como a administração dos advogados externos, serão de responsabilidade direta do quarto vice-presidente. 

Em conjunto com o departamento de Marketing, será elaborado um programa de precificação sustentável dos jogos no Allianz Parque buscando um equilíbrio entre preços, a taxa de ocupação média além da consideração de outros fatores importantes na definição dos preços, como a categorização dos jogos da SEP. 

Viabilizaremos a introdução de um programa com uma quantidade de assentos reservados para que os nossos torcedores de baixo poder aquisitivo possam ter acesso ao Allianz sem comprometer a rentabilidade do evento. 

Basicamente, a gestão da Arena terá como foco principal a gestão do “Match Day”, do contrato de superfície, do relacionamento com a construtora e demais parceiros. Com o suporte de Marketing, introduziremos um conceito de prospecção contínua de parceiros comerciais para ativações relacionadas ao Futebol dentro do Allianz Parque... 

2 -Governança Corporativa - Será implementado um eficiente sistema de práticas de governança corporativa com os seguintes objetivos principais: - Garantir que a autossustentabilidade das unidades de negócio seja atingida de forma plena e íntegra; - Garantir o cumprimento integral do Estatuto Social e a conformidade com toda a legislação esportiva, fiscal e contábil; - Auxiliar na melhoria contínua dos processos e controles internos implementados, proporcionando melhorias no desempenho das unidades de negócio; - Gerar transparência da gestão para os três poderes constituídos da SEP - Diretoria Executiva, Conselho Deliberativo e Conselho de Orientação e Fiscalização. 

Para a viabilização deste sistema de Governança Corporativa será implementada uma estrutura de auditoria interna com profissionais qualificados contratados no mercado, que reportará a um Comitê de Auditoria a ser formado pelos presidentes do CD e COF e por um conselheiro com as devidas qualificações técnicas que será eleito em Assembleia do CD. O Comitê se reunirá trimestralmente. A auditoria externa para revisão do balanço patrimonial será mantida. 

A sincronização dos objetivos mencionados e a viabilização do sistema de governança corporativa diminuirá a possibilidade da ocorrência de abusos de poder, erros operacionais e fraudes. 

As atas de reunião da Diretoria Executiva serão disponibilizadas para o Conselho de Orientação e Fiscalização e para Presidência do Conselho Deliberativo com intuito de integrar os três órgãos gestores da Sociedade Esportiva Palmeiras e gerar plena transparência na gestão. 

A Diretoria Executiva envidará todos os esforços com os respectivos órgãos responsáveis para que uma ampla reforma estatutária, integrada, clara e transparente evite a existência de conflitos entre os seus artigos, e que a mesma seja elaborada por uma comissão composta por um grupo que represente os diversos anseios da nossa coletividade. 

Além disso, será proposto pela Diretoria Executiva a elaboração de um código de ética e de um regimento interno, visando estabelecer regras de conduta a todos os poderes e associados. 

3. Equilíbrio Financeiro. O ponto de equilíbrio financeiro é o mínimo necessário para garantir a saúde financeira de qualquer entidade, em qualquer situação, independentemente do setor de atuação. O Planejamento Financeiro considerará a otimização das receitas atuais e novas, o controle efetivo das despesas, custos e investimentos buscando um equilíbrio para sustentar os modelos das unidades de negócio e a gestão eficiente de um fluxo de caixa diário aumentando a capacidade para investimentos esportivos, estruturais e financeiros, bem como reduzindo os riscos de juros adicionais pela falta de planejamento de caixa. 

Um adequado balanceamento nas contas bancárias será base para tomadas de decisões estratégicas. 

Um plano para reordenar a representatividade das receitas do nosso principal negócio, o Futebol, será estabelecido, priorizando aquelas em que a Sociedade Esportiva Palmeiras tenha controle e gestão integral – 1) Programa de Sócio Torcedor Avanti e TV/Revista Palmeiras, 2) Receitas do “Match Day”, incluindo-se bilheteria, 3) Receitas Extraordinárias (Realização de Ativos), 4) Patrocínios e Parcerias Econômicas e 5) Cotas de Televisão. 

Respeitaremos o orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo administrando-o com eficiência sob a coordenação do departamento Financeiro – Tesouraria e Controladoria. 

Faremos um estudo de viabilidade econômica no sentido de gerar um fundo de reserva em cada unidade de negócio para eventuais futuras necessidades financeiras. 

Programa Chapa Maurício Galiotte 

“Queremos, também, compartilhar os pilares sobre os quais continuaremos apoiando nossa gestão e que se constituem nos direcionadores do planejamento estratégico: 

1. Futebol de alta performance e vencedor - buscando supremacia esportiva na América do Sul, tanto nas categorias de base quanto no futebol profissional, com sustentabilidade econômica, inteligência de mercado e máximo retorno dos investimentos. 

2. Equilíbrio Financeiro - alcançado através do controle de custos, redução do passivo, política de investimentos, planejamento financeiro de longo prazo, lucro operacional e geração de caixa. 

3. Excelência em Gestão - referência no modelo de gestão profissional com foco em estratégias, metas e máxima eficiência. 

4. Patrimônio físico e tecnológico moderno - investindo na modernização e manutenção do Clube Social, Academia de Centro de Treinamento da Base, Infraestrutura de TI, Controle de acesso da Arena etc. 

5. Governança Corporativa e Compliance - empregando-se práticas empresariais consagradas, transparentes e responsáveis. 

6. Relacionamento com associados, torcedores e mercado com foco na geração de receitas - explorando plenamente o potencial da marca e de geração de consumo de produtos. O objetivo é criar um ciclo virtuoso que nos proporcione sustentação num patamar elevado, sem incorrer nas oscilações características dos clubes de futebol. 

O Planejamento Estratégico para o período 2019 - 2021 foi elaborado à luz dos conceitos e premissas descritos anteriormente, por área operacional, e apresentamos a seguir a contribuição estratégica que caberá a cada área: 

ADMINISTRAÇÃO • Racionalização da estrutura operacional - reavaliar a estrutura e os processos de cada área administrativa, buscando incrementar a eficiência operacional e, assim, atingir melhores resultados. • Desenvolvimento dos recursos humanos - oferecer aos colaboradores da SEP melhores condições de desenvolvimento profissional através da implementação de um novo modelo de gestão de pessoas, com foco na política de cargos e salários, embasada em meritocracia, atrelada a um plano de capacitação da liderança. • Serviços compartilhados - implantar estrutura administrativa prestadora de serviços para as Unidades de Negócio (Futebol, Clube Social, Esportes Amadores e Arena), objetivando qualificar, padronizar e explorar sinergias nos processos, com o propósito de melhorar eficiência e otimizar recursos. • Plano Diretor de Tecnologia da Informação - formular e implementar plano estratégico e operacional para a área de TI em conformidade com as demandas organizacionais crescentes, fruto da acelerada evolução tecnológica e respectivo impacto nas ferramentas de gestão. 

ARENA • Melhor experiência de Match Day - proporcionar a melhor experiência de evento esportivo em âmbito nacional, oferecendo elevado padrão de segurança, conforto e entretenimento, estimulando, assim, a presença de famílias em nossos jogos. • Maximização da rentabilidade - foco na redução dos custos operacionais, mitigação de riscos e perdas e otimização do binômio precificação x ocupação. • Diferencial competitivo - ativação intensa dos jogos na Arena, visando criar um clima altamente positivo e de apoio incondicional ao time por parte da torcida, constituindo-se numa força extra determinante e temida pelos adversários. 

CLUBE SOCIAL • Modernização da infraestrutura - dar sequência ao plano de modernização das instalações, visando oferecer ainda melhores condições para convivência social e práticas esportivas. • Captação de recursos externos - efetivar a captação de recursos via Lei de Incentivo ao Esporte para investimento em esportes olímpicos e amadores, tendo como objetivo transformá-la em fonte recorrente de receita. • Aprimoramento dos serviços aos sócios - investir no conhecimento do perfil dos sócios do clube e na identificação de seus anseios com o propósito de incrementar a qualidade dos serviços oferecidos. 

COMUNICAÇÃO • Gestão da imagem do Palmeiras - suportar e elevar a imagem da Sociedade Esportiva Palmeiras perante a imprensa e formadores de opinião. • Modernização dos canais de comunicação do Palmeiras - com o objetivo de ampliação e intensificação do relacionamento com associados e torcedores. 

FINANCEIRO • Gestão austera do passivo - visando sua redução mediante geração de caixa, controle das despesas operacionais e plano de investimentos. • Manutenção da pontualidade dos pagamentos de salários, impostos e demais obrigações, e das certidões negativas de débito (CND). • Qualificação das informações econômicas e financeiras - para usuários internos e público externo, mediante fortalecimento da Controladoria Estratégica. • Aprimoramento das gestões de caixa e orçamentária - visando facilitar a gestão dos recursos financeiros no curto, médio e longo prazos, com foco no equilíbrio financeiro e viabilidade econômica permanente. 

FUTEBOL BASE • Padronização da filosofia de trabalho - delinear os princípios que norteiam o planejamento no futebol desde a primeira categoria da base até a montagem do time profissional, assegurando que todas as áreas envolvidas estejam alinhadas e operando com o mesmo direcionamento. • Consolidação como fonte de recursos - disponibilizar atletas com potencial real para atender demanda do time profissional, bem como, gerar receita com a venda de atletas excedentes. • Parâmetro de desempenho - certificar a qualidade do trabalho desenvolvido nas categorias de base através do número de atletas revelados e/ou convocados para as seleções nacionais. 

FUTEBOL PROFISSIONAL • Manutenção de time competitivo - sustentar nível de qualidade de elenco que permita ao Palmeiras entrar em todas as competições na condição de candidato efetivo ao título. • Sustentabilidade financeira - gestão das operações de compra, venda e empréstimo de atletas em consonância com o fluxo de caixa, de maneira a evitar rupturas em curto, médio e longo prazos. • Otimização do plantel - adequação do número de jogadores na folha de pagamento da SEP aos padrões predefinidos no planejamento. • Aproveitamento de atletas da base - proporcionar oportunidades reais para que jogadores oriundos da base possam demonstrar seu potencial no time profissional. 

GOVERNANÇA E GESTÃO • Excelência em governança - obter o reconhecimento do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) com o emprego das melhores práticas de governança corporativa. • Consolidação do processo de Planejamento Estratégico - implementar metodologia de gerenciamento de projetos com foco no monitoramento contínuo de resultados. Obter reconhecimento do FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). 9 • Fortalecimento da área de Auditoria Interna - através do aperfeiçoamento dos controles internos e implantação de políticas, normas e procedimentos, visando a mitigação de riscos. • Agilidade e eficiência no processo decisório - redefinindo as atribuições e responsabilidades no âmbito das diretorias estatutária e executiva e do corpo funcional, bem como, as ferramentas de suporte. 

JURÍDICO • Assegurar o atendimento à legislação e proteger a instituição da prática de ilícitos e irregularidades - orientar a organização, bem como, desenvolver e implementar ferramentas e procedimentos que contribuam decisivamente para o atendimento à legislação vigente e reduza o risco de perdas decorrentes de irregularidades administrativas (Compliance). • Redução das perdas em processos judiciais - atuação preventiva e gestão ativa dos passivos nas áreas cível, trabalhista e tributária visando a resolução a contento de processos antigos e mitigação do risco de novas ações. • Combate à Pirataria - atuar efetivamente para reduzir os prejuízos provocados pelo comércio de produtos piratas, buscando atuação conjunta com os demais clubes de São Paulo. • Organização de documentos e arquivamento - através da ampliação do projeto Arquivo Central, contemplando todas as áreas, visando preservar, proteger (confidencialidade) e facilitar o acesso aos documentos administrativos e históricos. 

MARKETING • Ampliação e diversificação das receitas - ampliação das fontes de receitas e a sua recorrência através do desenvolvimento de novas frentes de negócio e remodelagem/fortalecimento das atuais. • Direto ao consumidor - revisão dos modelos de negócios com o propósito de torná-los mais eficientes, buscando estar cada vez mais próximo dos nossos torcedores e consumidores e eliminando etapas que não agreguem valor ao negócio. • Exercício ativo do papel social - direcionar a organização no sentido de desempenhar, efetivamente, o papel social que lhe compete à luz do conceito de Sustentabilidade (Valores), visando o fortalecimento da marca. 10 • Crescimento e engajamento da torcida - investimento no torcedor do futuro (as crianças), no conceito de Família Palmeiras e na comunicação com os fãs, com o propósito de acelerar o crescimento de nossa torcida, bem como, incrementar o consumo de nossos produtos próprios e licenciados. • Preservação e difusão da história da SEP - compromisso e empenho para que história e conquistas da SEP estejam devidamente retratadas e acessíveis aos associados, torcedores e público em geral, com ênfase na busca de alternativas para a viabilização do projeto Museu.”

3 comentários:

  1. Boa tarde. Muito bom. Por que não recebemos nenhuma correspondência das chapas, com seus projetos? Se não fosse este artigo não saberemos o que pretendem. Estranho! Paulo

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  2. Olá. É a primeira vez que não recebo nada também de nenhuma chapa. Agora também não precisa, já temos as informações. Valeu Fleury. Giba

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  3. Eu também só recebi a convocação. Será uma campanha secreta? Estão sonegando informações para os sócios? Julio.

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